Allí profesionales de distintas áreas de la cadena o de entidades públicas o universidades desde cargadores como Wall Mart o Best Buy- puertos como DPA, navieras como Grieg Shipping entidades públicas como el Banco Mundial o la Autoridad del Canal de Panamá consultoras como Accenture o universidades como el Georgia Tech o Kühne Logistics dieron su opinión general sobre cuáles son los principales cuestiones a resolver en materia de logística global.
Muy interesante fueron los puntos de vista respecto a la situación de la industria naviera global de contenedores y su relación con la carga. Allí destacamos las presentaciones de Rob Kusiciel, vicepresidente de transporte de importación y logística global de Wal-Mart y Hugh Donald Ratliff, profesor y director ejecutivo del Instituto de Cadena de provisión y logística del Georgia Institute of Technology de EE.UU. Ambos plantearon la necesidad de cambios en los modelos de negocios de las navieras de línea de contenedores, pensando en el largo plazo, si se quiere abandonar la constante volatilidad
Para Kusiciel, si el crecimiento y la rentabilidad son medidas claves para desarrollar una actividad saludable, la industria global del shipping de contenedores pasa por un estado angustiante. “Con una permanente alta volatilidad, se puede concluir que es tiempo de que el negocio revea su estrategia y considere una nueva manera de hacer las cosas”, dijo. En ese sentido advirtió que por unos 50 años Wal Mart lideró el esquema del retailing con un modelo de ofrecer el precio más bajo cada día. Si bien ambas actividades son mundos aparte, tienen fuertes puntos en común: son muy competitivas, de capital intensivo y altamente fragmentadas. Advierte Kusiciel que al presente el negocio de shipping de contenedores se basa fuertemente en el modelo de precios del mercado spot incluyendo “momentos de fiesta o hambruna”. Cuando la demanda es alta hay mejores precios y la rentabilidad se invierte en nuevos buques. Cuando es baja, los precios bajan rápidamente, coincidiendo con el ingreso de aquellos buques. Esto resulta en un ciclo volátil e impredecible, causando inestabilidad en el mercado de fletes y amortiguando el crecimiento del comercio global. Hubo enormes pérdidas para las líneas en el 2009 y 2011. Precisamente en 2009 se pararon buques por el equivalente a una capacidad de más de 1.4 millones de teus como forma de frenar la masiva sobrecapacidad, mientras las líneas seguían recibiendo nuevas construcciones. 2010 marcó un año de rentabilidad debido a la mejora de los mercados clave con un balance entre oferta y demanda, aunque no se pudieron compensar las pérdidas anteriores.
Pero esto no duró “Los ciclos de oferta y demanda manejados con una mentalidad de mercado spot quedaron fuera de control. Estos periodos continuos de inestabilidad hace que muchos expertos en la industria se pregunten lo mismo: qué pasa si la industria implementa un cambio en el paradigma y se mueve hacia un esquema más consistente que el modelo de precios, que sea más eficiente y focalizado en la necesidad del cliente, un modelo que modere los ciclos y la extrema volatilidad”, dice Kusiciel. Agrega que este modelo demanda de los transportadores “operar por menos” y “vender por menos” para mejorar su rentabilidad. Wal Mart lo llama un modelo de negocios de línea de productividad. Manteniendo al cliente como foco central, la empresa continua en los negocios para “operar por menos”, “comprar por menos” y “vender por menos” y hacer crecer las ventas para mantener su compromiso con la obtención del precio más bajo cada día.
“En el actual modelo de oferta y demanda, la idea de control significa salir de la negociación de flete, la mayor demanda, el mayor flete, la rentabilidad. Pero ese tipo de control no se puede hacer por el hecho de que el mercado cambiará, la demanda caerá y la rentabilidad se transformará en pérdida. Uno puede manejar el control de costos al desarrollar eficiencias de largo aliento que se pueden mantener en momentos de altas y bajas del mercado. Esa estrategia puede estabilizar la industria, permitiendo crecimiento y rentabilidad. Los carriers de- ben manejar eficiencias para recortar sus gastos en la línea baja y bajar sus costos”, argumentó el cargador.
Entiende que hasta el año pasado con fletes cayendo en forma estable por unos
16 meses, los transportadores tenían que reaccionar. No es posible seguir moviendo carga a eses niveles de fletes con costos en continuo crecimiento para mantener alta la utilización. Pero advierte Kusiciel que mientras los cargadores entienden la posición financiera del carrier, no pueden tolerar por mucho tiempo aumentos de fletes sin mejora de servicios. “El incremento del crecimiento se ha venido frenando por la volatilidad del negocio global de la industria de contenedores y el costo es pasado a los clientes”, agregó. Dijo que Wal-Mart alteró su estructura de contrato de servicios a fin de los ´90. La compañía estuvo dispuesta a focalizarse en factores controlables para alinearse con los carriers para compartir un terreno común. Este cambio en la filosofía le permitió a la empresa modificar los términos de los contratos de servicios enfatizando la transparencia y focalizándose en el consumidor final de oceánicos con un esquema de largo plazo.
Además Wal-Mart hizo de la provisión una prioridad e identificó al segmento de los carriers como un punto fuerte en materia de costos. Después de desarrollar medidas de previsión anual, la empresa pasó el proceso a mensual, luego semanal y finalmente desarrolló una previsión de ocho semanas, que es 95% confiable.
Sin embargo Kusiciel advirtió que mientras las medidas de previsión pueden beneficiar tanto al cargador como a la naviera, a menos que la industria tome un acercamiento más centrado en el cliente, esos esfuerzos pueden quedar en nada. Además de eso, el ejecutivo señala que las líneas deben determinar quién es su cliente final. Es el cargador o el comprador individual de productos?. “La industria del contenedor tiende a ofrecer nuevos servicios más que preguntar al cliente qué servicios necesita. Además los cargadores reclaman más líneas abiertas de comunicación no sólo enfocadas al precio de los fletes. Cambiar el foco de los fletes a la necesidad del cliente ayudará a controlar los costos, moderando además la volatilidad de los ciclos y permitiendo a los cargadores comprometerse con negocios de más largo aliento”, advirtió.
Para llegar a eso, las negociaciones de contrato necesitan focalizarse más en cómo los transportadores pueden servir mejor al cliente en el total de la cadena de provisión. “Los cargadores están preocupados sobre las mejoras en la confiabilidad en el tiempo de tránsito y la mayor eficiencia en el manejo de la capacidad del buque, además de los fluctuantes fletes. Más aún, una vez que se determina el servicio requerido, la calidad y consistencia del mismo se convierte en una prioridad. La industria naviera está caracterizada por una baja confiabilidad, con cambios frecuentes de servicio y pobre comunicación, cuestiones que frustran a los cargadores envueltos en el comercio global. La pobre comunicación entre cargadores y armadores llevan enormes pérdidas en la industria. Mientras los transportadores necesitan comunicar los cambios en los servicios con tanta anticipación como sea posible, los cargadores necesitan mejorar su confiabilidad y sus previsiones.”, agregó Kusiciel.
Dice también que usualmente, las navieras son un único eslabón en la cadena de provisión para una carga en particular y deben aspirar a proveer el mejor servicio posible con el menor precio. Con eso en mente, la industria del contenedor debe hacer un esfuerzo para mejorar la situación.
“Recientemente, los nuevos y más grandes buques ayudan a reducir los costos por slot. De todos modos, la presencia de esos buques ha tirado abajo la utilización, generando además problemas en el mercado y limitando algunos de los beneficios esperados. Inyectar más buques en un mercado ya inundado con bajo crecimiento de demanda implica llevar a una competencia de precios aún mayor”, añadió.
El argumento de Kusiciel es que mientras la idea de diseñar y construir buques más eficientes en el gasto de combustible va en la dirección correcta, el modelo de negocios detrás del mismo tenía un esquema pensado en fletes y rentabilidad. En ese punto, los carriers que necesitan manejar la capacidad deben usarla eficientemente para justificar aumentos de flete. “Se ve como una desconexión entre carrier y cargador y en orden de cerrar ese hueco, la industria naviera global necesita desarrollar una mentalidad más eficiente, basada en el cliente y en el servicio, y menos preocupada por la negociación de fletes”, dijo el hombre de Wal Mart.
Pero advierte que como todo cambio se necesita de tiempo. No hay una solución rápida. “Ambos deben acordar que la industria no puede continuar con un esquema de inestabilidad y volatilidad. Con tiempo y disciplina, la estabilidad en un modelo basado en eficiencia, tiene el potencial de asegurar una salud de largo aliento para la industria global del shipping. Con mayor comunicación entre cargador y carrier y el cambio hacia un modelo centrado en el cliente, podrá emerger una industria del shipping más estable para apoyar el futuro crecimiento del comercio global”, dijo.
Comunicación con el cliente
Entre 2002 al 2008, el comercio global creció una tasa lineal de U$1 billón por año. La mayoría de la carga es transportada por contenedores. Creyendo en un crecimiento continuo, las líneas se motivaron para aumentar la capacidad y pelear por mantener o aumentar su participación de mercado. Las líneas saben que los buques más grandes son más efectivos en costo para operarse estima que la reducción de costos por slot de buques de 10.000 teus con respecto a los de 4000 teus varía entre 8% a más de 30% en los trayectos más largos. “Sólo un pequeño análisis condujo a determinar el impacto que esos buques podían tener en las necesidades de los cargadores. El foco fue puesto en la sola dimensión del costo del slot por container, asumiendo una muy alta utilización de los buques. Pero la recesión económica causó una fuerte caída en el comercio global que pasó de U$15 billones en 2008 a menos de U$12 billones en 2009, es decir 20% de baja, lo que a su vez llevó a un 20% más de capacidad que la necesaria en materia de contenedores. Más allá del crecimiento del comercio en 2010 y 2011, aún está mucho más bajo a lo esperado por los navieros previo al 2009”, comenzó señalando durante la reunión del Consejo de Logística & Industria de la Cadena de Provisión del Foro Económico Mundial, Hugh Ratliff, profesor y director ejecutivo del Instituto de Cadena de provisión y logística del Georgia Tech.
Entiende que como los grandes buques son sólo prácticos en las líneas de muy alto volumen, los carrier se encuentran con una combinación de exceso de capacidad y limitada flexibilidad en cuanto a dónde pueden ser asignadas las unidades. Como el exceso de capacidad lleva a precios más bajos, los carriers buscan formas de reducirla. Siendo recelosos de dejar a los grandes buques fuera de servicio, muchas líneas avanzaron al sistema de “slow steaming” o regular el viaje a menor velocidad. Así, los modernos buques que fueron diseñados para navegar a un máximo de 25 nudos, por el slow steaming reducen su velocidad a 20 nudos bajando también el consumo por milla. Una baja de 20% en la velocidad lleva a una reducción de 40% en consumo de combustible. Esto también reduce la emisión de carbono.
Este esquema resultó beneficioso para las líneas en un contexto de sobrecapacidad, reduce el costo y la capacidad y es bueno para el medio ambiente, dijo Ratliff y en varios casos, la reducción en emisiones es lo que genera la motivación para la reducción de velocidad. Pero todo esto no es necesariamente beneficioso para los cargadores, de hecho con el 20% de reducción de velocidad, se ha incrementado el transit time y el inventario en tránsito. “Para los productos más caros, el aumento del costo de inventario es significativamente más alto que los ahorros en combustible.
Para hacer las cosas peor, muchas líneas navieras están adoptado el “super-slow steaming” con velocidades de 12 a 14 nudos por hora, lo que duplica el inventario en tránsito con respecto a una velocidad de 25 nudos. Esta estrategia fue desarrollada por las líneas en el 2010 con el objeto de reducir las pérdidas del 2009, pero los números del 2011 marcan un rojo por U$6 mil millones en la industria naviera de contenedores y el hecho de que el slow steaming es perjudicial para los cargadores, indican que esta estrategia no es sostenible”, agregó en su exposición el analista.
El incremento del número de grandes buques que llegan en forma permanente, generan un particular set de desafíos. La flota total de buques portacontenedores a mediados del 2012 era de unos 5.000 buques con un total de 16 millones de teus de capacidad. Casi 3 millones de teus se referían a buques “super-Post Panamax” de más de 8,000 TEU y a esa altura estaban previstos otros 2.5 millones de TEUs en orden. Señala Ratliff que no existe un aparente lugar para asignar rentabilidad a esos grandes buques. Casi 70% de los buques post panamax en operación a mediados del año pasado estaban asignados en la ruta Asia Europa y teniendo en cuenta las condiciones económicas del viejo continente, esas líneas no necesitaban más buques de ese tipo. Otro tema de interés aquí es la expansión del canal de Panamá. Según el académico, existe una fuerte discusión sobre el uso de grandes buques entre Asia y la costa Este de EE.UU. después de que el canal de Panamá tenga su expansión en el 2015. De todos modos actualmente los grandes buques que pueden transitar el canal son menores a 5000 teus. “Se ve poco probable que haya suficiente aumento de carga para justificar buques de cerca del doble de esa capacidad al 2015. Otra complicación en la asignación de esos grandes buques en esas líneas, es que sólo Miami y Norfolk en la Costa Este tienen la profundidad para manejarlos fácilmente. De todos modos, cuando los volúmenes sean suficientes como para justificar los muy grandes buques, las ventajas para una tasa de movimientos de unos 30 con tenedores por hora por grúa, toma varios días descargar esos muy grandes buques, particularmente aquellos de 18000 teus. La incertidumbre sobre el número de días exigidos para que un contenedor sea entregado, fuerza a los cargadores a manejar un mayor stock de seguridad. Además en orden a ser más efectivo en costos, esos grandes buques necesitan hacer menores llamadas en puertos. Esto fuerza a los cargadores a mover carga a través del transporte terrestre más caro desde los puertos de arribo a sus destinos. Finalmente dada la condición financiera de la industria del shipping de contenedores, resulta poco probable que el costo de los ahorros por utilizar los grandes buques - si existieran - sean trasladados a los cargadores”, argumentó Ratliff.
El analista avanza aún más y señala que a menos que la economía global se recupere rápidamente, los nuevos grandes buques que llegan en lo inmediato agregarán capacidad a la actual sobreoferta y eso es probable que incremente la presión financiera sobre las líneas. Esto genera una preocupación adicional: el impacto, si una o más de las grandes líneas llegara a caer. Recuerda que a mediados del año pasado las 15 flotas top de contenedores tenían 70% de participación de la capacidad total. “Con la actual situación acotada de la cadena de suministro, la interrupción – aunque sea por períodos cortos- tendría fuertes repercusiones negativas para las cadenas. No está claro si las medidas puestas en práctica por las navieras son adecuadas para entregar los contenedores en tránsito a tiempo o para limitar las interrupciones, en el caso de que una gran línea quede fuera del negocio”, dice Ratliff y señala que los cargadores también tienen preocupación.
La rentabilidad con impactos en la efectividad de la cadena de suministro.
Un elemento muy importante desde la visión del cargador es la visibilidad dada por la necesidad de un mejor servicio. El especialista señala que el armador danés Maersk ha sido el líder en avanzar en ello con la publicación de su manifiesto: http://www.changingthewaywethinkaboutshipping.com/html/pdf/Maersk_Manifesto.pdf.
En el mismo, la más alta directiva de Maersk reportó hace más de un año que solo la mitad de los contenedores en la industria eran entregados a tiempo, reconoció las demoras causadas en los puertos debido al típico servicio semanal. “Para cambiarlo, instituyó el servicio diario entre Asia y Europa para reducir el tiempo en que los contenedores quedaban en los puertos y apuntó a garantizar un nivel de servicio específico similar al ofrecido por los proveedores de pequeños paquetes como UPS, FedEx y DHL. Aunque ese servicio no minimice el tiempo de tránsito como lo hecho por los proveedores de paquetería, la de Maersk es una movida en la dirección correcta”, dice Ratliff y advierte que un gran esfuerzo para brindar un mejor servicio es más fácil de implementar con buques más pequeños que con buques más grandes.
En su larga conclusión, argumenta que el actual status de la industria naviera de contenedores, debiera ser la causa de preocupación de todos los que participan en las cadenas de provisión internacional. “La industria del shipping global ha sido lenta en reconocer y reaccionar a las necesidades de los cargadores en materia de velocidad, necesidad de servicio y costos predecibles. Las previsiones de incremento de la demanda fueron sobreestimadas teniendo carrera para adquirir buques muy grandes se ve cuestionable inclusive para los mejores tiempos. Aunque los grandes buques puedan ser baratos para ser operados por las líneas, esto se hace con una menor calidad de servicio y más costo de inventario para los cargadores. La desconexión entre la industria y sus clientes podría continuar y puede contribuir a cambios a nivel regional más que al tráfico global. El potencial de que al menos algunas de las líneas queden afuera en este contexto se ve como un elemento a tener muy en cuenta. Los cargadores deben ser cuidadosos en entender la situación financiera de los carriers y no sólo depender de terceros a la hora de recibir los mejores fletes”, dice.
Mientras Kusiciel señalaba que para las navieras es sustancial mantener a los clientes en el foco central y mejorar las eficiencias a través de la cadena para reducir costos para el consumidor final, Ratliff señala que este concepto no se ve en el horizonte de la industria del shipping global de contenedores. Pero la movida que hizo Maersk el año pasado por un mejor servicio tuvo coraje. Insiste en que los mejores servicios y costos podrían lograrse con una mayor cooperación entre las líneas, compartiendo contenedores y moviéndose entre redes con un nodo o hub como sucede en la industria del transporte de paquetería. “Al incluir más servicios feeder de pequeños buques a puertos más pequeños, los hubs pueden utilizar los grandes buques más eficientemente en largos trayectos. Eso podría también justificar servicios diarios para los puertos secundarios. Para regiones como América Latina, mejor servicio y conectividad tienen el potencial de aumentar el comercio en forma significativa”, finalizó Ratliff.
